Человеческий капитал

В новых условиях многие компании стоят перед необходимостью оптимизации бизнеса, в том числе расходов на персонал. В поисках разумного баланса, 16 апреля 2015 года в Москве, в Марриотт Гранд Отеле прошла десятая юбилейная международная межбанковская конференция "Человек как капитал", организаторами которой стали: Международная московская финансово-банковская школа при содействии Газпромбанка и Внешэкономбанка.

В рамках конференции, HR - специалисты ведущих российских и иностранных банков поделились опытом решения самых актуальных вызовов времени.

По традиции, открыл конференцию директор дирекции по обеспечению банковской деятельности Внешэкономбанка Сергей Носков . Десять лет назад была организована конференция, которая призвана решать самые насущные вопросы банковского HR. К сожалению, ситуация в банковской отрасли не самая радужная и многие банки, в том числе ВЭБ вынуждены прибегать к самым жестким и непопулярным мерам в отношении персонала. В этой связи, на кадровые службы оказывается давление, и со стороны администрации, и со стороны сотрудников. Поэтому, следует проявить дипломатию, учитывая пожелания бизнеса, и оказывать действенную помощь тем работникам, с которыми приходится расставаться. Уроки 2008 года оказались полезными, их необходимо адаптировать к сегодняшней ситуации. Конечно, оптимизация структуры и численности расходов на персонал – это ключевая тема для руководства компаний и служб персонала в текущем моменте. Отрадно видеть, что во многих организациях эти вопросы решаются с применением научного подхода. До сих пор в России сохраняется и получает все большую поддержку советская школа нормирования труда. Говоря об оптимизации, не стоит забывать о социальной ответственности бизнеса и вопросах устойчивого развития, и ВЭБ в этих вопросах является флагманом для банков. В 2011 году ВЭБ присоединился к системе Глобального договора ООН, в 2013 году – к Финансовой инициативе Программы ООН (UNEP FI). С 2013 года ВЭБ является председателем управляющего комитета сети Глобального договора в РФ, который открывает возможности выхода на мировые рынки. Деятельность сети делится на две части – бизнес, и ответственность по отношению к собственным работникам. До сих пор, в ВЭБ, действует совет ветеранов, и выплачиваются приличные пенсии. Надо всегда помнить, что, решая административные вопросы, не надо забывать о живых людях, тем более в столь сложный и ответственный момент, как сейчас.

Модератор панельной дискуссии Елена Витчак , вице-президент, руководитель департамента по управлению персоналом АФК "Система", отметила, что пренеприятнейшая погода за окном не сможет испортить столь богатый на информацию день. Профессиональный HR – состав, интересные темы для дискуссий, перекликающиеся с вопросами на "Прямой линии" с Владимиром Путиным . Темы панельной дискуссии: Что конкретно для банка представляет текущая ситуация и какие возможности она представляет? Оптимизация бизнеса банка в условиях кризиса. Взаимодействие бизнеса банка и HR службы. Кто более ценен?

Светлана Бармина , заместитель председателя правления РосЕвроБанка, отметила, что для банка нынешняя ситуация – это очередная проверка на прочность и устойчивость практик, которые применяются, в том числе, и в управлении персоналом. Это ответ на вызовы ЦБ по направлениям: управление рисками, управление финмониторингом, управление вознаграждениями. Это лишний повод пересмотреть отжившие, устаревшие традиции, которые не хватало духа в мирное время отменить, а сейчас созрел момент их пересмотреть. В лице HR хочется видеть партнера, который помогает в решении задач бизнеса, обладая инструментарием и профессионализмом. Например, постановление 154-И, благодаря которому либо нужно перестроить всю систему вознаграждения в банке, либо сделать апгрейд имеющихся практик. Сейчас зона ответственности HR гораздо шире. Все банки почувствовали новые вводные по финмониторингу, которые нужно донести до сотрудников и отладить процесс обучения. Задачи оптимизации и избавления от неэффективного персонала были всегда, а сейчас больше смещаются акценты. Топ-менеджмент, в свою очередь, должен показать умение эффективно управлять в условиях неопределенности.

Продолжил дискуссию Юрий Буланов , председатель правления Кузнецкбизнесбанка. Конечно, некая специфика в регионах присутствует, но есть общие тенденции и базовое понимание. Есть разные точки зрения на текущую экономическую ситуацию. Банк видит ее, как продолжение кризиса 2008 г, поэтому методы решения кадровых вопросов, которые использовались тогда, могут применяться сейчас. Сокращение – это всегда плохо, особенно если коллектив находится в ожидании, кто попадет в жернова. Опыт банка заключался в разумном сжиманиии ФОТ, а по живому не резали. Это не ноу-хау, а концепция сбалансированного развития, где сотрудникам отводится ключевая роль.

Дополнил тему Алексей Левченко , председатель правления банка "Ренессанс Кредит". Он подчеркнул, что Банк не проводит параллели между 2008 и 2014 годами, потому что реальность банковского бизнеса сильно изменилась. На рынке останутся те, кто будут эффективны, быстро адаптируют сотрудников и процессы. Рынок, безусловно, будет сокращаться. Банк строит амбициозные планы развития на несколько лет, отряхнувшись от декабрьских шоков. Новая реальность без десятков процентов роста в год. Она открывает возможности для расширения бизнеса за счет повышения собственной эффективности. Для этого нужна хорошая стратегичная команда и коммуникации, а также инвестиции в ИТ.

Светлана Крошкина , заместитель председателя правления Инвестторгбанка, затронула несколько вещей относительно персонала, в том числе топ-менеджмента. Сегодня жизнь, рынок, экономика, регуляторы дают столько возможностей, что ценны топ-менеджеры, у которых смелость, граничащая с безумством, с одной стороны, и креативность в решении задач – с другой. Также, готовность поступиться узкими интересами блока ради интересов всего банка. Несомненно, одновременно приходится решать многие вопросы, в том числе требования к интенсивности, например, оптимизировать вертикальную структуру не очень наполненную внутри. Эти и многие другие меры могут помочь банкам справиться с текущей ситуацией и перейти к новой стратегии.

В рамках следующих сессий было представлено много интересных докладов. Ответить на вопрос что предполагает оптимизация бизнеса банка в условиях кризиса, попыталась Елена Логинова , старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом банка "Ренессанс Кредит". Основные макроиндикаторы показывают, что, начиная с 2008 года темпы роста в Европе снизились, а с 2010 года – повышательный тренд. В США глубина кризиса в 2008 году была чуть меньше, и темпы восстановления были чуть выше. Россия до 2008 года росла более высокими темпами, чем мировой рынок, и падение тоже было значительным. Уже с 2011 года темпы роста ВВП замедляются, в отличие от других стран. Поэтому кризис 2014 года был ожидаем, мы плавно к нему подошли. По прогнозам, показатель инфляции по итогам года должен составить 12%, в марте она составила 16,9%. Безработица по статистике составляет около 6%, но не для кого не секрет, что реальность гораздо хуже, так как сейчас имеет место быть скрытая безработица. По данным опроса ЦБ на сегодняшний день 70% населения не готово брать кредит, розничный товарооборот значительно снижается, а потребление будет идти, в основном, из накоплений, соответственно количество вкладов уменьшится. В розничном кредитовании по сравнению с приростами 2011 года, пик приходился на 44%, дальнейший спад, на сегодняшний день, привел к ощутимому снижению, а на конец года аналитики прогнозируют отрицательный рост. Показатели просроченной задолженности, сегодня, почти достигли уровня 2009 года, однако есть существенные различия. Во время роста активно открывались дополнительные офисы, перекупались топ-менеджеры, в том числе зарубежные. В нынешней ситуации, некоторые отказываются от автокредитования, закрывают офисы, сокращают персонал, отменяют бонусы и льготы и ведут тотальный учет расходов. В "Ренессанс Кредите", начиная с 2008 года началась большая оптимизация топ-менеджеров и носителей экспертиз, в целом, было уволено около 9000 сотрудников. Начиная с 2010 года, любой проект оценивался с точки зрения прибыльности, был отказ от автокредитования, еще тогда был закрыт бизнес в Украине, запущен в Казахстане, не инвестировано в сеть собственных банкоматов и контролируемый рост сети. Весь прошлый год прошел под эгидой риск-менеджмента. Некоторые функции выведены в регионы. Однако, какая бы ни была ситуация, людям всегда нужно признание и поэтому для поколения Y в банке "Ренессанс Кредит" введена технология геймификации, успешно работает внутрибанковское IT решение "пингвинизация", лучшим HR проектом 2014 года по результатам голосования сотрудников стал проект "Re.Like", с единым прозрачным подходом к награждению сотрудников. Текучесть персонала снизилась на 4%, а вовлеченность повысилась на 7%. Работа по мотивации сотрудников не прекращается.

Исследования изменений профиля топ-менеджера в новых условиях: какие качества важны, переоценка ценностей и расстановка приоритетов по-новому представила Елена Витчак (АФК "Система"). Она начала с шутливого теста, в котором видны только базовые компетенции, по которым делается выбор кандидата, результат теста удивляет. Большинство руководителей, прошедших кризис 2008 года учли ошибки и стараются не делать их сейчас. Сказать точно кого из топ-менеджеров будут переманивать в текущей ситуации невозможно, так как нет средней температуры по больнице. Профиль руководителя в каждом сегменте отличается, от агрессивной экспансии до сдерживающей консервативной стратегии развития. Несомненно, от руководителя всегда ждут умения коммуникаций, стратегичности, правильного определения приоритетов и скорости принятия решений. Сейчас хороший момент, чтобы остановить "откладывание жирка", скорректировать то, что неэффективно. Еще ключевое в профиле хорошего руководителя – эффективность и человечность, а так же признать свои ошибки, и уметь их проанализировать. Важно, своевременное сглаживание эмоциональной амплитуды и умение видеть картинку широко не только на ближайшее время, а хотя бы на 10 лет. Задача HR работать тихо и эффективно, как швейцарские часы. Надо помнить, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Наилучший руководитель обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют.

Опытом коммерческого банка, а также ролью и инструментами HR в условиях неопределенности поделился Владислав Викулов , вице-ррезидент, руководитель блока организационного развития и управления персоналом МДМ Банка. Он подчеркнул, что во время неопределенности роль HR остается неизменной, однако меняются акценты и сокращается свобода маневра. Специалисты HR должны понимать, как и чем они реально могут помочь бизнесу. Основные задачи HR: информационная поддержка, которая включает в себя прогнозные сценарии с учетом внутренних и внешних трендов, а также оценку предлагаемых решений; вдумчивая реализация принятых решений, доступность инструментов и анализ целесообразности их применения; ответственность за выполнение качества операционной работы и выполнение бюджетных целей. HR должен являться гарантом выполнения социальных обязательств перед сотрудниками в балансе с интересами работодателя. Надо понимать, что все нововведения не возможны без качественной технологической платформы. Любое действие HR должно нести за собой деньги.

Переход на качественное управление расходами на персонал в кризисный период. Ошибки прошлых кризисов. Проактивные антикризисные подходы управления персоналом, все эти вопросы затронула в своем выступлении Анна Розаренова , директор по персоналу, руководитель Службы человеческих ресурсов банка "УралСиб". Пройдя период 2008 года, и, оказавшись в новой реальности, Банк вывел для себя правильные шаги. Конечно, качество жизни изменилось и доходы тоже. Несомненно, признаки кризиса налицо – это и рост инфляции, и сокращение численности персонала без увеличения расхода, и то, что сейчас выбирает работодатель, а не кандидат. В 2008 году сокращались зарплаты, в том числе с долей рабочего времени, сэкономив затраты на сокращение. Начиная с конца 2009 года, вырос ФОТ без увеличения эффективности и результативности, так как ключевые сотрудники к тому времени ушли, а рынок стал налаживаться. В 2014 году банк подошел качественнее, сегментировав персонал по приоритетности функций, дифференцировав затраты. В самое вкусное время для соискателей падает эффективность, лояльность и вовлеченность сотрудников. Для исправления ситуации HR пользуется антикризисной программой управления персоналом, поднимая эффективность. Это и бенчмарки рынка, и оценка личной и командной эффективности, нормирование, а также функционально - стоимостной анализ, использование технологий бережливого производства. Разрабатываются направления по аутсорсингу и аутстаффингу функций подразделений. Фокусы внимания банка: уровни зарплаты, уровень вовлеченности, норма управляемости и численность подразделений. Важно чувствовать людей "на кончиках пальцев", умение HR слушать и слышать, включая обратную связь и линии доверия, обсуждая острые углы, проводя неформальные командообразующие конкурсы и соревнования. Все эти мероприятия в своих направлениях дали прирост на 15%.

Вопросами оптимизации структуры в условиях нестабильности. Взаимодействия бизнеса, консультанта по организационному развитию и HR при проведении структурных изменений поделилась Алиса Дымковец , начальник центра организационного развития банка ГПБ. Изменение стратегии развития бизнеса, запуск процесса оргреформирования и ее отражение в реформах организационно-функциональной структуры управления (ОФСУ). Нестабильность как норма бизнеса – черта текущего периода. Требуется разработка регламентов и четкость процедур оргреформирования. Не нужно изобретать велосипед в сфере ОФСУ даже топ-менеджменту. Роль директора\консультанта по организационному развитию – это соединение, координация, упаковка в форматы ОФСУ требований технологий и стратегий с подбором, расстановкой и обучением персонала, а также перевод техпроцессов в функциональные роли, описание должностей и разработка требований к профессиональному профилю работника. Она подробно остановилась на стратегии бизнеса и возможных решениях ОФСУ.

Текущая ситуация не похожа на 2008 год, с точки зрения Натальи Даниной , руководителя направления исследований заработных плат, компенсаций и льгот компании HeadHunter. Платить нельзя уволить. Где рынок труда банковской сферы ставит запятую в 2015 году? В 2008 году можно было наблюдать резкий провал вакансий и взлет количества резюме. "Косили" целыми отделами и департаментами. Сейчас ситуация, конечно, не драматичная, в среднем приходится 15% вакансий на 25% резюме, но надо понимать, что многое зависит от компании и отрасли, а также регионов. Например, поколение Y предпочтет работу в Google, а значит и количество резюме на одну вакансию может сильно увеличиться. По состоянию на январь 2015 года 75% опрошенных банков не планировали изменение окладов, но по факту только 42% действительно ничего не изменили. При этом изменения по увеличению оклада затронули меньшее, чем планировалось количество банков. Это случилось только в рамках отдельных позиций и уровня сотрудников (например, риски и разработка ПО). В целом обо всем рынке сложно судить, надо смотреть глубоко и отдельно, что и где происходит. Что касается бонусов: в 46% банков они выплачены, 17% собираются выплатить в ближайшее время, 38% не планирую выплаты. Ситуация в целом похожа по всем отраслям. Турбулентность по численности тоже не высока. Отметила оптимизацию социального пакета. Сокращение внешних расходов на обучение персонала по рынку, но не у банков. Рынок считается не напряженным, когда на одну вакансию приходится 3-4 резюме и есть из кого выбирать. Сейчас около 7 резюме на вакансию в банках.

Еще немного аналитики представила Елена Коновалова , консультант E&Y. Это и основные изменения на рынке труда, и антикризисные меры в области управления персоналом, и изменение пакета или стоимости льгот, а также поделилась инструментами поддержания вовлеченности персонала на фоне необходимости сокращения затрат. В том числе ценностное предложение, как эффективный инструмент HR, помогающий решить задачи, особенно актуальные во время кризиса. Из которого следует, что необходимо эффективное использование средств HR бюджета за счет оптимизации и дифференциации пакета льгот. Снижение затрат на привлечение квалифицированных кадров и закрытие вакансий за счет усиления бренда привлекательного работодателя. Повышение эффективности работы за счет усиления мотивации, и снижение уровня текучести персонала за счет повышения лояльности и вовлеченности.

В продолжение разговора об удержании ключевого персонала и повышение эффективности бизнеса в 2015 году опытом поделилась Татьяна Перес , заместитель директора по персоналу SAP CIS. Социальные и технологические изменения оказывают непосредственное влияние на сферу HR. Текущие острые вопросы, с которыми приходится сталкиваться: вовлеченность (70% сотрудников не понимают цели компании), загруженность (84% компаний не используют полностью потенциал сотрудников), гибкость (реактивность реагирования на запросы бизнеса), лидерство (поиск, удержание, развитие). Цель HR трансформации – сделать организацию процессов более бизнес-ориентированными, обладающими технологичными решениями и масштабируемыми через: упрощение портфеля HR сервисов; повышение качества работы с внутренними клиентами, поддержки лидеров компании в управлении изменениями; привлечение, удержание и развитие лучших талантов с целью достижения бизнес целей и задач.

Тему обучения и развитие персонала в условиях изменений: смена форм и приоритетов, раскрыла Марина Бочкарева , начальник управления обучения и развития персонала банка "Русский Стандарт". Со стороны организации от обучения требуется сократить издержки и повысить его результативность. Отношение бизнеса к обучению и развитию персонала в кризис в сравнении 2008 и 2015 годов: 2008 год – не мешайте, нам сейчас не до обучения, надо разобраться в ситуации и быстро принимать организационные решения. 2015 год - помогите нам создать сплоченную команду, мотивированную на высокие показатели при учете, что ресурсы ограничены, а интенсивность работы увеличилась. Поэтому в задачи HR в условиях изменений входит: сокращение издержек на обучение и повышение его результативности; повышение мотивации и лояльности персонала; усиление инновационной активности сотрудников; сплочение сотрудников в команду новой реальности; сохранение знаний; адаптация персонала к новым условиям.

Практикой внедрения инструкции 154-И "О порядке оценки системы оплаты труда в кредитной организации", а также первыми итогами поделилась Олеся Голикова , начальник отдела компенсаций и организационно-функционального анализа МДМ Банка. Для организации сегодня требуется дополнительное внимание к мониторингу показателей финансовых результатов, качеству портфеля, стабильности и положительной динамики ключевых показателей деятельности. Усовершенствовались механизмы управления рисками. Появился (изменился) инструмент транслирования средних и долгосрочных ориентиров ключевым risk takers. Изменение расходов на персонал и на администрирование программы. Для участников изменились: требования к результатам и повышению эффективности работы; структура оплаты труда (соотношение постоянной и переменной частей); размер вознаграждения. На сегодняшний день только 19% банков внедрили 154-И, а в октябре планируется проверка ЦБ. В Банке разбили инструкцию на несколько векторов и вывели задачи, которые нужно решать, так сказать "слона есть по кусочкам".

В продолжение темы, особенностями построения системы вознаграждения работников, принимающих риски поделилась Наталья Резникова , начальник отдела компенсаций и льгот Альфа-банка. На основании порога материальности принимаемых решений произошло отнесение работников к категории risk takers, по данному критерию было отнесено 1,5% численности Банка. В соответствии с требованиями ЦБ РФ был определен перечень работников, принимающих риски(business function) и осуществляющих контрольную функцию (control function). В части оплаты труда произведена унификация системы премирования для данной категории с условием обеспечения независимости ФОТ для этих функции. На основании указания ЦБ 2005-У "Об оценке экономического положения банков" определен перечень показателей-триггеров выплаты\невыплаты отложенной части переменного вознаграждении и определено их влияние на размер переменной части вознаграждения. Она представила формулу расчета переменной части для risk takers и пример расчета премии RT: business function.

Продолжила тему Мария Белопитова , начальник управления планирования, анализа и систем вознаграждения ЮниКредитБанка. Подход к компенсациям в банке ориентирован на результативность работы, учитывая тенденции рынка, в соответствии со стратегией бизнеса и заинтересованных сторон, а также учитывая требования европейских и российского регуляторов. Сегодня фонд оплаты бонуса привязан процентом от чистой прибыли с учетом ожидаемой. Введена пяти бальная дискретная система выплат бонусов. В дальнейшем, будет укрепляться связь вознаграждения с результативностью.

В свое время, создание теории человеческого капитала стало революцией в экономической мысли. Сегодня его роль рассматривается через призму событий в современной экономике и геополитике с учетом опыта и ошибок.

Москва.