Культ клиента

26–27 февраля в Москве состоялась 5-я национальная конференция "Как удержать клиента в банке? Клиентский сервис на удержание". Организатором мероприятия традиционно выступила компания Quorum. Кризисные реалии требуют от банков новых подходов к общению и обслуживанию своих клиентов. О своих рецептах успеха, интересных возможностях по монетизации сервисов, способах снизить стоимость обслуживания в офисах, стимулировании использования каналов самообслуживания и технологических возможностях развития рассказали ведущие банковские эксперты.

На коне лояльности

Первый день конференции, 26 февраля 2015 года, открывала сессия, посвященная вопросам монетизации клиентских сервисов банка. Начальник службы дистанционного обслуживания клиентов Транскапиталбанка Дмитрий Ким был модератором этой дискуссии. Он призвал собравшихся активнее делиться накопленным опытом, дискутировать со спикерами и непременно найти эффективное решение, которое будет идеально для непростого экономического периода, в котором сейчас находятся российские банки.

Начальник отдела качества обслуживания клиентов Юникредитбанка Александра Шумилова в своем докладе постаралась проанализировать портрет клиента в 2015 году, а также разобраться в том, какова роль эмоций в процессе принятия решений потребителями финансовых услуг. Сегодня российским банкам особенно важно понять, какой именно клиент является именно их целевой группой. В начале 2014 года в Юникредитбанке при поддержке глобального холдинга было проведено специальное исследование. Удалось выделить 5 ключевых особенностей, которые отличают клиентов в России. В эту группу качеств попали низкий уровень доверия к банковской системе, высокий прагматизм и чувствительность к ценовым условиям, низкий уровень "верности" одному банку. Клиенты кредитных организаций в России чаще всего продолжают пользоваться разными продуктами разных банков параллельно. Кроме того, у населения по-прежнему высока популярность наличных платежей: здесь особую роль играет недостаточное развитие соответствующей инфраструктуры в регионах. Но одновременно клиенты-россияне готовы прощать банкам недочеты, если сервис в чем-то не идеален. В исследовании также было отмечено, что потребители финансовых услуг в нашей стране любят получать сюрпризы, хотят, чтобы их удивляли. Клиенты любят чувствовать себя важными и особенными для банков.

Исследование проводилось в 2014 году, однако понятно, что в 2015 году поведение клиентов определяется и некоторыми другими факторами, в числе которых рост курса валют, снижение покупательской способности, последствия введения санкций против России. Сложившиеся к настоящему моменту экономические особенности ситуации породили у потребителей финансовых услуг состояние неопределенности и даже паники. Такие препятствия на пути построения долгосрочных отношений, как уровень доверия со стороны населения и чувствительность к ценовым условиям сотрудничества с банками приобрели особенную актуальность и остроту в наши дни.

В процессе проведения исследования инициативной группой была выявлена и описана "пирамида принятия решений о сотрудничестве и общении с банком". Она состоит из трех уровней, в зависимости от силы эмоциональной связи с кредитной организацией. На первом уровне, являющемся основанием пирамиды, находится все то, что клиенты в обязательном порядке ожидают от своих банков, при этом уровень эмоциональной связи с банком минимален. Сюда относятся финансовая устойчивости банка, его надежность и прозрачность для потребителей, развитая сеть офисов или банкоматов, наличие обширной линейки продуктов, удобство обслуживания и привлекательные ставки. На "среднем этаже" пирамиды находятся все ожидания клиентов в условиях, когда банк заявил о желании заботиться о них. Сюда относятся внимательное отношение, инициатива, исходящая от сотрудников банка, по дополнительному общению с целью предоставить какие-то особенные условия, рассказать о проходящих акциях. Клиенту при таком подходе приятно находиться в отделении или пользовать системой ДБО. А на вершине пирамиды находятся "активаторы лояльности", которые обеспечивают крепкую эмоциональную связь клиента с банком. Сюда относятся три фактора. Первый из них – это постоянный прогресс и развитие самого банка. Клиенты ожидают, что их финансовый институт будет постоянно совершенствоваться и предлагать что-то новое, трансформировать свои сервисы и услуги. Второй фактор лояльности – это гибкость в обслуживании и индивидуальный подход к каждому клиенту. Третий – это постоянная забота о потребителях. Банк не забывает о клиенте после того, как он оформил продукт или услугу, а продолжает делать новые интересные предложения, ориентируясь на его предпочтения. Исследование показало, что "активаторы лояльности" очень сильно влияют на то, что клиенты начинают активнее пользоваться услугами конкретного банка. Такие потребители, скорее всего, повторно, а то и многократно совершат покупку или воспользуются услугой.

Удержание дешевле

Дмитрий Ким (Транскапиталбанк) отметил, что после любого исследования должна происходить оценка финансовых возможностей банка по внедрению новых сервисов, интересных для клиента. Эффективность бизнеса в сложившихся экономических условиях находится между удобством для клиента и банковской выгодой, иначе все действия по усовершенствованию работы теряют смысл.

Директор дирекции розничного бизнеса банка "Санкт-Петербург" Марина Гориловская рассказала, что финансовая модель в ее кредитной организации разрабатывается не под программы лояльности, а под каждый продукт. А различные программы по удержанию клиентов закладываются опосредованно в маркетинговый план. По данным эксперта, три года назад рекламный бюджет на привлечение новых клиентов был в 10 раз больше, чем бюджет на удержание клиентов. Сейчас эта пропорция меняется, причем по многим причинам. В частности, сегодня банк "Санкт-Петербург" уже известен в регионе как розничный банк, но изначально он работал по другой модели. Удержание имеющихся клиентов стоит дешевле, чем привлечение новых. С помощью продуманных маркетинговых программ менеджменту банка "Санкт-Петербург" удалось снизить отток клиентов, который до этого ежегодно составлял 8% от общего объема клиентской базы. Одна из ключевых стратегий удержания уже имеющихся клиентов – это постоянное предложение новых продуктов, когда клиенты видят, что банк развивается, он "живой" и надежный.

Управляющий директор управления международного розничного бизнеса Сбербанка Виктория Тайц заметила, что стоимость удержания клиентов в различных странах может значительно отличаться. На нее влияет такой важный фактор, как локальная стоимость ресурса. В основном в этот показатель включаются аренда помещения и цена рабочего времени сотрудников. Сбербанк сегодня активно ведет бизнес на рынке Турции, Украины, Казахстана, Белоруссии и еще 8 стран Восточной Европы. В каждой из стран, где работают "дочки" Сбербанка, стоимость удержания и привлечения клиентов очень разная, и в значительной степени на нее влияет уровень автоматизации. Общая тенденция такова, что стоимость транзакции в отделении и в удаленных каналах при развитой системе дистанционного банковского обслуживания отличается в зависимости от сложности операции от 8 до 11 раз. Другими словами, в отделении проводить операции как минимум в 8 раз дороже. Лидеры по низкой стоимости транзакций сегодня – это Турция и Украина. В этих странах самый высокий уровень автоматизации. А стоимость обслуживания одного текущего счета в среднем по банкам в Западной Европе в 2010–2011 годах составляла $250–350 в год. В Сбербанке были разные подходы к бизнесу в СНГ, Восточной Европе и Турции. Так, для продвижения бизнеса в Турции было принято решение не менять название купленного финансового института и оставить бренд Денизбанка, но многое пришлось реорганизовывать в плане корпоративной культуры. Сегодня в Сбербанке принята стратегия, согласно которой самый главный клиент – это сотрудник, потому что только счастливый сотрудник способен принести радость клиенту и стимулировать ту самую лояльность к банку, за которую все борются. Такой подход уже приносит Сбербанку финансовые результаты.

После небольшого перерыва своими идеями с аудиторией поделился CRM-директор Промсвязьбанка Максим Мозговой . Он поинтересовался, измеряет ли кто-то из специалистов кредитных организаций стоимость потери клиентской базы объемом в 10%. Очень мало кто знает, как сократить подобные утраты. Почему клиенты уходят? В чем причина возникающих у них проблем? В современном бизнесе очень важно давать количественные ответы не только на эти вопросы, но и оценивать стоимость потенциала клиентов. Отношения с потребителями следует развивать, понимая, какие продукты им будут интересны в будущем и т.д. Какова вероятность покупки конкретным клиентом нового продута, как можно