Что в KPI тебе моем?

3 марта 2015 года в Москве состоялся 20-й юбилейный HR-форум. Директора по персоналу и топ-менеджмент крупнейших компаний обсудили глобальные тренды в управлении кадровыми ресурсами, поделились друг с другом секретами сохранения и увеличения главного сокровища любой эффективной организации - человеческого капитала. Специалисты обсудили будущее HR-направления в целом, рассмотрели подходы к преодолению ключевых проблем сегодняшнего дня и вызовов времени. Организатором мероприятия выступила компания AHConferences. О новых подходах к увеличению эффективности, действенных инструментах материальной и нематериальной мотивации, а также инновационных подходах к оценке кадров рассказали ведущие эксперты.

Кадры со школы

Открывала мероприятие своим докладом вице-президент Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) Светлана Крайчинская . Она рассказала о том, как реализовать программу развития персонала в соответствии с общей стратегией самой организации. Объединенная авиастроительная корпорация имеет представительства в 10 регионах России. В общей сложности на ее благо трудятся 92 тыс. человек. Все марки самолетов ("Су", "МиГ", "Ил", "Ту", "Як" и т.д.) являются продукцией ОАК. Миссия компании - обеспечение полного жизненного цикла авиационной техники. Основной стратегической задачей глобальной организации является создание конкурентоспособной авиационной промышленности и возвращение ее на мировой рынок в качестве третьего производителя по объему выпуска продукции. Ключевые типы кадров ОАК включают в себя такие группы специалистов, как инженеры-конструкторы, инженеры-технологи, высококвалифицированные рабочие и руководители основных производственных процессов.

Для постоянного пополнения кадров в ОАК разработана специальная система корпоративного образования и подготовки профильных специалистов, включающая в себя работу со школьниками, студентами техникумов, колледжей и вузов. В организации внедрен корпоративный стандарт под лозунгом "Читать всем": внутри компании существует возможность постоянно совершенствовать свои знания, используя обновляемые специализированные издания. По мнению эксперта, чтобы управлять сложными объектами (глобальной корпорацией, атомной станцией, программой создания нового самолета и т.д.), нужно освоить основные управленческие компетенции. К ним относятся системное мышление, "партисипативное планирование", то есть соучастное, коллективное планирование (от англ. "participation" - участие – прим. ред.), предполагающее высокий уровень профессиональной и межличностной коммуникации между сотрудниками. Большое значение имеет проектно-программный подход или управление развитием, предполагающее реализацию взаимосвязанных проектов в четкой последовательности для достижения максимального эффекта. На уровне ниже находится проектное управление. А корпоративный стандарт управленческих компетенций предполагает практическую реализацию "бережливого производства" и "бережливого мышления" - концепции управления предприятием, предполагающей устранение всех видов потерь. Для повышения эффективности производства большую роль играют "разборы полетов" (обзоры и обсуждения совершенных действий) и управление знаниями.

Глава российского представительства страхового агентства Madanes Елена Солопова рассказала о страховании лечения за рубежом как инструменте мотивации персонала компании. По ее данным, сегодня 45% состоятельных россиян выбирают Израиль для получения необходимых медицинских услуг за границей. На втором месте по востребованности находится Германия: 20% богатых соотечественников предпочитают там лечиться. Далее по популярности идут Турция, Сингапур, Швейцария, Франция, Польша, Чехия, Литва. Сегодня Израиль является одной из ведущих стран на мировом рынке медицинского туризма. Дополнительным привлекательным фактором, по которому россияне выбирают это государство для лечения, является то, что 40% медицинского персонала в любой клинике Израиля говорят на русском языке. Далее эксперт подробно рассказала о преимуществах сотрудничества с ее страховым агентством. По мнению Елены Солоповой, сегодня компании, оформившие полюсы страхования лечения за рубежом для своих сотрудников, получают возможность усилить лояльность работников к своей организации, улучшить производительность труда и сократить количество пропущенных по болезни рабочих дней.

Эффективность всегда актуальна

Начальник управления по работе с персоналом Райффайзенбанка Владимир Химаныч в своем выступлении заметил, что вопрос эффективности работы кредитной организации, как и любой другой большой компании, не зависит от того кризис ли на дворе, или, наоборот, время бурного роста. В банке качество активов говорит о качестве управления. В целом, вопрос об эффективности в жизненном цикле любого предприятия возникает в двух случаях: либо когда акционеры хотят хорошую компанию сделать еще лучше, либо в момент, когда внутри организации выявлены определенные проблемы. Специалист по HR должен помогать руководству компании решать возникающие в ее работе сложности. Но тут важно, насколько бизнес-подразделения воспринимают кадровую службу как партнеров, которые занимаются не только наймом и увольнением сотрудников, а содействуют развитию всей компании. Любая HR-стратегия призвана давать ответ на вопрос, как компания получает, обучает, развивает и вознаграждает своих сотрудников. И в каждой компании ответ на этот вопрос будет звучать по-разному.

Более глубокий уровень стратегии должен стремиться дать ответ на вопрос о том, как компании максимизировать отдачу от сотрудника, после того, как он был нанят и прошел соответствующее обучение. Для любой кадровой службы важно соблюдение трудового законодательства, отслеживание последних изменений в нормативных актах и т.д., поскольку это позволит избежать всей компании дополнительных проверок и ненужных штрафов. На высшем уровне работы HR-службы в качестве задачи стоит создание здорового внутреннего климата в коллективе, правильных ценностей, трудовой этики. Здесь кадровая служба работает вместе с бизнес-подразделениями, поскольку не может самостоятельно утверждать ценности компании без связи с зарабатывающими подразделениями. HR-служба является инструментом, который помогает менеджменту создавать необходимую корпоративную культуру.

По сути, если внутри самой организации уже расставлены приоритеты в отношении того, куда собирается двигаться бизнес, то и KPI (от англ. "Key Performance Idicators" - ключевые показатели эффективности – прим. Bankir.Ru ) будет зависеть от этого. В той же мере, в какой различаются компании по своим стратегиям движения на рынке, будут различаться и их внутренние KPI. Но в структуру этого показателя непременно включаются организационные требования, то есть происходит замер прямой производительности труда. К примеру - объема продаж на одного специалиста, то, как соотноситься организация с тем продуктом, который она производит. Часто используют в оценке такой показатель, как соотношение персонала, занятого в ключевом производстве, по сравнению с персоналом, занятым в сервисных подразделениях. Понятно, что любая компания заинтересована в том, чтобы максимальное количество специалистов работало в ключевом производстве и как можно меньше работало в обслуживающей сфере. Необходимо постоянно отслеживать этот показатель, поскольку часто в крупных компаниях происходит непропорциональный рост поддерживающих подразделений.

Применительно к сотрудникам есть масса различных методов расчета KPI. Наиболее часто для HR-службы обязательным является показатель вовлеченности. Сегодня уже стало аксиомой утверждение, что вовлеченные сотрудники работают более эффективно, чем не вовлечённые. Другой показатель, который включается в KPI для специалистов кадровой службы – это уровень текучки кадров на предприятии.

Третий вид KPI связан с оценкой работы организации в целом. К примеру, существуют методики изменения "глубины компании" - количества иерархических уровней от директора до сотрудника с не статусной должностью. Считается, что чем более "плоская" компания внутри, тем лучшее обстоят дела с внутренней коммуникацией, а чем выше количество иерархических уровней, тем она хуже. Все это в конечном итоге отражается на финансовом результате компании.

Помимо KPI, которые являются целевыми показателями, существуют индикативы. Наиболее часто встречающиеся индикативы – это штатная численность, города присутствия компании и распределение зарплатных выплат. В заключение своего доклада эксперт отметил, что каждая организация на рынке "имеет то, что она заслуживает". Применительно к KPI можно сказать, что каждое подразделение получает то, что оно измеряет. Если какой-то процесс не измеряется, то невозможно будет достичь какого-то значимого результата работы с ним.

Не KPI’ем единым

Начальник управления обучения и развития персонала департамента персонала банка "Русский стандарт" Марина Бочкарева согласилась с коллегой в том, что если компания хочет управлять каким-то процессом, то его необходимо измерять, или на него никто не будет обращать внимание. В банке "Русский стандарт" всегда четко устанавливаются целевые показатели и сроки для выполнения любого задания. Измерение ключевых показателей деятельности банка дает дополнительные возможности для получения обратной связи с руководителями и со смежными подразделениями. Сегодня перед любой кредитной организацией стоит много актуальных задач. Если KPI устанавливается на кварталы, то расхождения между количественными показателями могут достигать 30%, поскольку ситуация на рынке меняется весьма динамично.

Эксперт в своем докладе постаралась ответить на вопрос, достаточно ли оценивать только KPI, чтобы понять, насколько хорошо работает HR-подразделение. Дело в том, что KPI – это показатель, который дает комплексную количественную оценку, а для кадровой службы важно еще и отслеживать качество работы с персоналом. Марина Бочкарева в своем докладе обратилась к известной четырехуровневой модели оценки эффективности Дональда Кирпатрика , включающей отслеживание эмоциональной реакции, изменений в поведении, появления новых знаний и навыков, что, в конечном итоге, положительном образом сказывается на результате. Для правильной оценки эффективности работы кадровой службы в банке необходимо комплексно наблюдать за тремя группами показателей – собственно KPI в чистом виде, факторами из модели Кирпатрика и отслеживать лояльность клиентов в рамках специальной концепции ее измерения. Только в этом случае, по мнению Марины Бочкаревой, можно будет внедрить правильную систему оценки работы, осуществлять многосторонний мониторинг мероприятий по обучению и развитию персонала, определить внутреннюю клиенториентированность банка и проанализировать лояльность сотрудников к обучению.

После небольшого перерыва, директор по персоналу Росбанка Мария Мосина рассказала об оценке персонала как инструменте достижения стратегических целей компании. В ее кредитной организации принята единая автоматизирования система оценки "Evaluation" группы Societe Generale, позволяющая сотруднику и непосредственному руководителю совместно обсуждать цели на год, анализировать результаты проделанной работы, определять потребности сотрудников в обучении и профессиональном развитии. Поимо этого, отслеживаются и классические показатели по KPI.

По мнению эксперта, исходя из сложившейся на рынке труда ситуации и потребностей бизнеса, недостаточно проводить оценку работы персонала один раз в год. Чтобы оперативно реагировать на изменяющуюся среду и поддерживать высокую мотивацию персонала, необходима гибкая система оценки с возможностью корректировки целей. Структура KPI в Росбанке зависит от уровня должности. Однако ключевое требование ко всем позициям в иерархической структуре кредитной организации – это соблюдение соответствия результатов выполнения бизнес-плана (бюджета) банка, командных и индивидуальных KPI с их целевыми значениями. Одновременное применение сразу двух систем оценки работы персонала внутри банка – KPI и "Evaluation" - дает возможность комплексной оценки работы сотрудника, которая позволяет понять не просто, "что" он делает, но и "как". Сочетание двух систем дает возможность контролировать выполнение, как краткосрочных тактических задач, так и долгосрочных стратегических целей.

В ходе форума состоялся специальный мастер-класс по технологиям фасилитации для повышения вовлеченности, развития команд, стимулирования креативности и внедрения изменений в компаниях. Pавершилось мероприятие небольшим фуршетом, где участники продолжали обсуждать актуальные темы HR-сферы в неформальной обстановке.

Москва .